Une PME qui vend dans le secteur sanitaire, médico-social ou informatique hospitalier découvre vite trois noms : Resah, UniHA, CAIH. Trois centrales d’achat public, trois statuts juridiques, trois périmètres qui se chevauchent partiellement. Le réflexe consiste à candidater sur les trois en parallèle. C’est rarement la bonne stratégie. Chacune obéit à une logique propre, sélectionne sur des critères différents, et n’attend pas le même profil de fournisseur.
Cet article ne reprend pas la fiche encyclopédique de chaque centrale. Pour cela, le pillar Resah, le pillar UniHA et le pillar CAIH existent. L’objet est décisionnel : poser les trois opérateurs côte à côte du point de vue d’une PME santé candidate, donner les critères pour identifier sa porte d’entrée prioritaire, et construire une trajectoire de référencement échelonnée plutôt qu’un dépôt de dossier en éventail. Le panorama plus large des onze centrales d’achat public françaises est traité dans le pillar centrales d’achat public fournisseur.
Cas client UGAP, lecture publique des centrales santé
Notre cas client documenté est UGAP (Dronotec, accord-cadre national 23U052, 4 M€ HT sur 48 mois, attributaire de rang 1). La connaissance Resah, UniHA et CAIH s’appuie sur une revue analytique de leurs appels d’offres, l’accompagnement de PME candidates santé sur consultations en cours et la lecture des rapports d’activité officiels publiés par chaque centrale.
Cette précision est nécessaire. Aucun cas client santé direct ne figure aujourd’hui dans le registre documentaire d’AO Conquête. Notre socle factuel sur les trois centrales sectorielles vient d’ailleurs : du rapport d’activité 2024 du Resah, du rapport d’activité 2025 d’UniHA, des données chiffrées publiées par la CAIH, et de notre travail d’accompagnement de PME prospects sur appels d’offres santé en cours. Pour le lecteur qui cherche une signature de méthode chez AO Conquête, le dossier UGAP de référence est traité dans notre analyse complète UGAP vs Resah.
Notre cas client documenté est UGAP. Notre connaissance Resah, UniHA et CAIH s’appuie sur une revue analytique de leurs appels d’offres et l’accompagnement de PME candidates santé.
Capsule de synthèse en une phrase
Resah est la centrale santé la plus large (sanitaire, médico-social, social), UniHA est exclusivement hospitalière avec un système d’acquisition dynamique unique, CAIH est strictement informatique hospitalière avec une sélection sévère de 75 fournisseurs titulaires. Une PME santé arbitre selon son métier, son volume cible et son appétence pour la verticalisation.
La suite de l’article décrit chaque centrale du point de vue d’une PME candidate, propose un tableau comparatif chiffré, donne le profil idéal pour chacune, puis pose la question pratique : dans quel ordre candidater quand le catalogue de la PME peut intéresser plusieurs centrales à la fois ?
Le paysage des centrales d’achat public dans la santé en France
Trois opérateurs structurent l’achat mutualisé du secteur santé en France : Resah (GIP, périmètre sanitaire et médico-social et social, 3,3 Md€ d’achats annuels), UniHA (GCS, périmètre hospitalier pur, 7,7 Md€), CAIH (sous gouvernance UniHA, périmètre IT hospitalier exclusif, 410 M€). UGAP touche aussi la santé mais via un canal généraliste, pas sectoriel.
Le terrain commun de Resah, UniHA et CAIH tient en trois points. Premier point, le statut public : les trois opèrent dans le périmètre des centrales d’achat public reconnues par le Code de la commande publique (articles L2113-2 et suivants). Une PME référencée signe un contrat-cadre administratif standard, avec mémoire technique, conditions générales, clauses de révision de prix.
Deuxième point, le délai de paiement : les trois relèvent du régime des établissements publics de santé (EPS), avec un délai global de paiement de 50 jours, documenté sur francemarches.com. Une PME qui passe d’une clientèle privée à 30 jours fournisseur vers ce trio doit anticiper l’impact trésorerie : 20 jours additionnels sur un cycle de commandes hospitalières représentent un besoin en fonds de roulement structurel à intégrer dans le pricing.
Troisième point, la durée contractuelle : les accords-cadres durent typiquement quatre ans dans les trois centrales, avec ou sans tranches optionnelles. L’horizon est moyen terme. Une PME qui obtient un référencement Resah, UniHA ou CAIH s’engage sur un cycle long, suffisant pour amortir l’effort commercial initial.
Mais c’est tout. Au-delà de ces trois points communs, le périmètre, le modèle et la mécanique de sélection divergent fortement.
Tableau comparatif Resah, UniHA, CAIH
Le différentiel principal entre les trois centrales porte sur le périmètre (sanitaire et médico-social et social pour Resah, hospitalier pur pour UniHA, IT hospitalier exclusif pour CAIH), le volume (3,3 Md€ vs 7,7 Md€ vs 410 M€), le nombre d’adhérents (4 200 vs 1 550 vs 2 000), la sélectivité fournisseur (1 000+ vs non publié vs 75) et la modalité dominante (accord-cadre vs accord-cadre + SAD vs accord-cadre + marché subséquent).
| Critère | Resah | UniHA | CAIH |
|---|---|---|---|
| Statut juridique | GIP | GCS à gestion publique | Sous gouvernance UniHA |
| Création | 2007 (national depuis 2016) | Avant 2009 | 2014 |
| Échelle | Nationale | Nationale (siège Lyon) | Nationale |
| Périmètre sectoriel | Sanitaire, médico-social, social | Hospitalier exclusif | IT hospitalier exclusif |
| Volume d’achats | 3,3 Md€ (2025) | 7,7 Md€ (2025) | 410 M€ TTC (2025) |
| Adhérents | 4 200+ établissements | 1 550+ établissements dont 124 GHT | 2 000+ adhérents secteur hospitalier |
| Fournisseurs titulaires | 1 000+ / 6 000 accords-cadres actifs | Donnée non publiée | 75 (sélection qualitative stricte) |
| Familles d’achat | 12 (sanitaire à RH/finances) | Hospitalier transversal | Numérique, télécoms, services IT |
| Procédures dominantes | Accord-cadre + marchés subséquents | Accord-cadre + Système d’Acquisition Dynamique | Accord-cadre + marché subséquent |
| Plateforme de consultation | espace-fournisseur.resah.fr | PLACE | Via UniHA / CAIH |
| Délai de paiement | 50 jours (régime EPS) | 50 jours (régime EPS) | 50 jours (régime EPS) |
| Programme PME explicite | Non explicite | Non documenté publiquement | Non pertinent (sélection sévère) |
| SAD (panel ouvert continu) | Non | OUI (point différenciant majeur) | Non |
| Sélectivité d’accès | Moyenne | Moyenne | Élevée |
| Label / reconnaissance | RFAR, opérateur national reconnu Etat | Référence hospitalière historique | Spécialiste IT santé |
Le tableau résume ce qui se joue : une PME ne choisit pas entre trois marques, elle choisit entre trois modèles d’achat mutualisé adossés à trois définitions du « secteur santé ». Resah inclut le sanitaire au sens large jusqu’à l’EHPAD, l’aide à domicile et les SDIS. UniHA reste centré sur l’établissement hospitalier au sens strict. CAIH se concentre sur l’informatique de cet écosystème hospitalier.
Profil PME idéal pour Resah
Resah convient aux PME multisecteur santé : dispositifs médicaux, environnement patient, biologie, hôtellerie hospitalière, mobilité, numérique, services généraux, RH/conseil/finances. Le GIP couvre 4 200 établissements adhérents incluant hôpitaux, GHT, EHPAD, SDIS, CCAS, ARS, HAD, SAD, GCSMS, ce qui en fait la centrale santé la plus large en spectre de clientèle.
Le profil ICP Resah se définit par trois caractéristiques. Premièrement, l’ouverture sectorielle : si la PME vend des produits ou services consommables par plusieurs catégories d’acheteurs santé (hôpital ET EHPAD ET aide à domicile, par exemple), Resah est le canal qui maximise l’audience. Le catalogue Resah s’organise autour de douze familles d’achat, dont onze relèvent du périmètre sanitaire-médico-social-social.
Deuxièmement, la valorisation du qualitatif : le Resah a structuré depuis plusieurs années une préférence pour la valeur sur le prix pur, documentée dans notre analyse de la grille Resah. Une PME qui sait défendre l’expertise clinique, les certifications sectorielles (ISO 13485, NF EN ISO 14971), la traçabilité qualité, prendra une longueur d’avance sur un mémoire générique.
Troisièmement, la maîtrise des catalogues numériques : le Resah a investi sur les catalogues numériques pour ses adhérents. Les PME qui maîtrisent la chaîne PIM-catalogue-EDI s’intègrent plus vite dans le flux de commandes. Notre guide d’intégration des catalogues numériques Resah détaille les exigences techniques.
Trois indicateurs pratiques permettent de qualifier le profil Resah :
- Diversité de la clientèle santé. Si l’offre intéresse à la fois l’hôpital, l’EHPAD et le médico-social hors mur, Resah est le canal cohérent.
- Capacité à tenir un délai EPS. La trésorerie doit accepter un cycle de 50 jours sans tension. Le facteur d’affacturage est une option, mais érode la marge.
- Maîtrise du langage qualité sectoriel. Le mémoire technique Resah valorise les démarches qualité formalisées. Une PME sans certification documentée passe difficilement le filtre.
Pour une PME qui aborde Resah pour la première fois, notre guide de survie Resah pour les PME compile les étapes opérationnelles. Pour les PME à forte composante innovation, le Resah est par ailleurs une porte d’entrée massive vers les établissements de santé publics.
Profil PME idéal pour UniHA
UniHA convient aux PME hospitalières au sens strict, capables de scaler sur 1 550 établissements dont 124 GHT. Son point différenciant majeur est le Système d’Acquisition Dynamique (SAD) : un panel non figé qui permet d’ajouter des fournisseurs en cours de contrat sans attendre la prochaine vague d’appels d’offres, ce qui ouvre une fenêtre rare dans le paysage des centrales.
Le profil ICP UniHA présente trois traits distincts du profil Resah. Premier trait : la concentration hospitalière. UniHA n’adresse pas le médico-social hors mur. Une PME dont 70 % du chiffre d’affaires se réalise hors hôpital n’est pas dans la cible UniHA. À l’inverse, une PME spécialisée hôpital, qui maîtrise le langage clinique hospitalier et les contraintes biomédicales, trouve chez UniHA le canal le mieux outillé. Le volume d’achats de 7,7 Md€ en 2025 fait d’UniHA le premier acteur de l’achat mutualisé hospitalier français, devant tout autre opérateur.
Deuxième trait : l’opportunité SAD. Le Système d’Acquisition Dynamique est un mode de passation prévu par le Code de la commande publique. Concrètement, le panel de fournisseurs reste ouvert pendant toute la durée du contrat, et de nouveaux candidats peuvent être admis en cours de route s’ils satisfont aux critères. C’est le seul des trois opérateurs santé à pratiquer le SAD comme modalité dominante. Pour une PME qui n’a pas pu candidater à la dernière vague d’accords-cadres, le SAD UniHA constitue une fenêtre d’entrée plus tardive. Notre analyse de l’optimisation tarifaire UniHA et celle de l’innovation hospitalière UniHA détaillent les mécaniques de positionnement spécifiques.
Troisième trait : l’exigence de scaling. Avec 1 550 établissements adhérents, dont 124 GHT, une attribution UniHA peut générer des commandes en volume très significatif. La PME doit anticiper la capacité industrielle, logistique et SAV. Une réponse UniHA mal calibrée en capacité expose à des pénalités contractuelles ou à un déréférencement.
Trois indicateurs pratiques permettent de qualifier le profil UniHA :
- Spécialisation hospitalière. Si plus de 70 % du chiffre d’affaires de la PME est réalisé sur l’hôpital public, UniHA est le canal cohérent.
- Capacité de scaling. La PME doit pouvoir absorber un pic de commande national. La sous-traitance ou le partenariat industriel peut combler un déficit ponctuel, mais doit être documenté dans le mémoire.
- Maîtrise PLACE et SAD. La plateforme de consultation principale d’UniHA est PLACE. La candidature SAD a sa logique propre, distincte de l’accord-cadre classique. Une PME qui découvre PLACE et le SAD en même temps perd du temps sur les premiers dossiers.
Profil PME idéal pour CAIH
CAIH est exclusivement réservée aux PME informatiques hospitalières capables de servir 2 000 adhérents et 560 000 postes de travail. Avec 75 fournisseurs titulaires seulement et 35 marchés actifs, l’accès est très sélectif : la centrale privilégie une qualification technique élevée et une capacité d’échelle minimale, ce qui exclut les éditeurs SaaS très jeunes ou les intégrateurs sans références hospitalières.
Le profil ICP CAIH se distingue radicalement des deux autres. Premièrement, la verticalité : CAIH ne couvre que le numérique, les télécoms et les services informatiques pour établissements de santé. Une PME hors numérique n’a aucun accès. Une PME numérique grand public n’a pas davantage accès si elle ne dispose pas d’une expertise hospitalière documentée.
Deuxièmement, la sélectivité : 75 fournisseurs titulaires pour 2 000 adhérents. Le ratio est sans commune mesure avec celui du Resah (1 000+ fournisseurs pour 4 200 adhérents). CAIH pratique une sélection qualitative stricte. Les critères d’admission impliquent une capacité d’échelle minimale (supporter 2 000+ postes de travail clients), une prequalification IT formelle, des références hospitalières publiques, et une stabilité financière démontrée.
Troisièmement, la concentration : 35 marchés actifs en 2025 pour 410 M€ TTC d’achats. Le portefeuille est concentré sur un petit nombre de grands marchés structurants. Pour une PME, candidater à CAIH n’est pertinent que sur un marché précis correspondant à son cœur de métier. Une candidature en éventail est inefficace.
Trois indicateurs pratiques permettent de qualifier le profil CAIH :
- Spécialisation IT santé. La PME doit avoir un cœur de métier numérique avec expertise hospitalière documentée (interopérabilité, RGPD santé, hébergement HDS, certification HDS, conformité RGS).
- Capacité d’échelle minimale. Supporter techniquement et commercialement 2 000+ postes de travail répartis sur le territoire est la barrière d’entrée implicite.
- Stabilité financière démontrée. Avec 8 M€ de gains mutualisés en 2025, la CAIH attend de ses titulaires une capacité de tenue de prix sur la durée du contrat, sans renégociation à la hausse.
Une PME éditeur SaaS santé peut accéder à CAIH si elle remplit les trois critères. Le panel restreint signifie que la concurrence dans le panel est moindre, mais l’effort commercial pour entrer dans le panel est plus élevé qu’ailleurs. Pour une jeune startup numérique santé, la séquence pragmatique consiste à viser Resah (qui couvre le numérique de santé via une famille dédiée) avant de chercher l’admission CAIH une fois les références hospitalières publiques constituées.
Comment combiner les trois centrales selon votre catalogue
Le cumul Resah + UniHA + CAIH est légalement possible et opérationnellement viable pour une PME santé qui peut tenir trois cycles commerciaux distincts. Une seule règle : ne pas candidater partout en parallèle dès le démarrage. La séquence pragmatique part de la centrale la plus accessible au profil de la PME, construit les premières références publiques, puis ouvre les autres canaux.
Le cumul est possible parce que les trois centrales ne sont pas concurrentes. Elles couvrent des périmètres qui se complètent plus qu’ils ne se chevauchent. Une PME de dispositif médical peut être titulaire d’un accord-cadre Resah pour le médico-social, d’un accord-cadre UniHA pour l’hôpital public, et d’un accord-cadre CAIH si une de ses solutions est numérique. La complémentarité existe, mais le cumul a un coût opérationnel.
Trois conditions structurelles conditionnent la viabilité du cumul. Première condition, la capacité à respecter trois mémoires techniques distincts. Le mémoire Resah valorise la transversalité sectorielle santé et la qualité documentée. Le mémoire UniHA valorise la capacité hospitalière et la maîtrise SAD. Le mémoire CAIH valorise la verticalité IT, la conformité HDS et la capacité d’échelle. Répondre aux trois avec un même mémoire générique affaiblit les trois dossiers.
Deuxième condition, la capacité à gérer trois cycles commerciaux en parallèle. Les directions métier Resah, les délégations UniHA et les équipes CAIH ont leurs interlocuteurs propres, leurs cycles de consultation, leurs comités. Maintenir une présence active dans les trois écosystèmes demande une bande passante commerciale dédiée, que toutes les PME ne peuvent pas se permettre dès le démarrage.
Troisième condition, la cohérence pricing. Une même PME ne peut pas proposer des prix très différents sur les trois canaux pour un même produit. Les acheteurs publics se parlent. Une incohérence visible expose à un déréférencement sur l’un des canaux et à une dégradation de l’image fournisseur.
La séquence pragmatique pour une PME santé en phase de structuration suit cinq étapes. Étape 1, qualifier son cœur de métier en répondant à la question « quel est mon premier acheteur santé naturel ? » : hôpital pur, EHPAD, médico-social hors mur, ou IT hospitalier. Étape 2, candidater en priorité sur la centrale dont le périmètre couvre ce cœur de métier (Resah pour multisecteur, UniHA pour hospitalier pur, CAIH pour IT hospitalier exclusif). Étape 3, obtenir un premier référencement et constituer trois à six mois de références publiques. Étape 4, élargir vers une deuxième centrale dont le périmètre est complémentaire (par exemple Resah après UniHA, ou inversement). Étape 5, candidater CAIH si la PME a une composante IT et que les deux premières étapes sont consolidées.
Cette séquence en cinq étapes évite l’écueil le plus fréquent : l’éparpillement initial. Une PME qui dépose simultanément trois mémoires techniques sans expérience préalable d’aucune des trois centrales perd souvent les trois sélections en parallèle, faute d’avoir calibré le discours et la documentation sur la culture propre de chaque opérateur.
FAQ santé : choix Resah, UniHA, CAIH
Resah, sans hésitation. UniHA est centré sur l’hôpital au sens strict et n’adresse pas l’EHPAD, le médico-social hors mur, l’aide à domicile ou les SAD. Resah couvre l’ensemble du sanitaire, médico-social et social, ce qui inclut les 4 200 établissements et organismes adhérents dont les EHPAD, GCSMS, SAD, HAD et CCAS. Une PME médico-social trouve chez Resah son premier acheteur naturel.
La CAIH accepte-t-elle les éditeurs SaaS santé ?
Oui, mais sous conditions strictes. La CAIH attend une certification d’hébergement de données de santé (HDS), une capacité de support 2 000+ postes de travail, des références hospitalières publiques et une stabilité financière démontrée. Un éditeur SaaS jeune sans déploiement hospitalier antérieur passe rarement le filtre. Le parcours pragmatique consiste à constituer des références publiques via Resah avant de candidater CAIH.
Quel est l’avantage du Système d’Acquisition Dynamique d’UniHA pour une PME ?
Le SAD permet à UniHA d’admettre de nouveaux fournisseurs en cours de contrat, sans attendre la prochaine vague d’accords-cadres pluriannuels. Une PME qui n’a pas pu candidater à la dernière consultation dispose ainsi d’une fenêtre d’entrée plus tardive. C’est un avantage rare dans le paysage des centrales d’achat public françaises et c’est le point différenciant majeur d’UniHA face à Resah et CAIH.
Faut-il un mémoire technique différent pour chaque centrale ?
Oui, trois mémoires distincts. Le mémoire Resah valorise la transversalité sectorielle santé, la qualité documentée et la capacité catalogue numérique. Le mémoire UniHA valorise la capacité hospitalière, la maîtrise PLACE et SAD, le scaling national. Le mémoire CAIH valorise la verticalité IT, la conformité HDS et RGPD santé, la capacité d’échelle. Un mémoire générique recyclé d’une centrale à l’autre passe rarement les trois filtres.
Une PME peut-elle être titulaire des trois centrales en parallèle ?
Oui, juridiquement et opérationnellement. Le cumul Resah + UniHA + CAIH est possible si la PME peut tenir trois cycles commerciaux distincts (mémoires techniques, interlocuteurs, cycles de consultation), maintenir une cohérence pricing entre les canaux, et absorber le besoin en fonds de roulement induit par le délai de paiement EPS de 50 jours sur l’ensemble du chiffre d’affaires public. Le cumul est rare avant trois à cinq ans de présence active sur le secteur santé public.
Le délai de paiement EPS de 50 jours est-il négociable ?
Non. Le délai global de paiement de 50 jours est fixé par décret pour les établissements publics de santé (régime EPS), au-delà du délai standard de 30 jours du régime collectivités. La PME ne peut pas négocier individuellement. Trois leviers existent pour atténuer l’impact trésorerie : intégrer le besoin en fonds de roulement dans le pricing, recourir à l’affacturage public spécialisé, ou demander un acompte contractuel à la commande quand la nature du marché le permet.
À propos de l’auteur (Philippe COURTOIS)
Après une première partie de carrière dédiée au commerce et à la vente (Banque LCL, Unilever, groupe Seloger.com) je me suis spécialisé dès 2010 dans la réponse aux appels d’offres, d’abord au sein de grands groupes (Essity, Bureau Veritas, groupe Sonepar) puis en tant que Consultant Marchés Publics dans un cabinet de conseil, avant de participer enfin au lancement des marchés publics pour la Société du Grand Paris dans le cadre du plus grand projet d’infrastructure d’Europe (Grand Paris Express).
C’est fort de cette expertise concrète et issue du terrain que j’ai décidé en 2022 de lancer mon activité et d’accompagner les entreprises souhaitant augmenter leur part de marché sur le secteur public.
À propos d’AO Conquête
AO Conquête accompagne les PME souhaitant se positionner efficacement sur les marchés publics afin de gagner en croissance.
Détection des appels d’offres, analyse du dossier de consultation, construction du dossier de réponse, rédaction ou refonte de votre mémoire technique : quel que soit votre secteur d’activité, c’est toute une gamme de solutions clé-en-main que nous proposons pour accompagner votre développement commercial.